La confiance pour la reprise du travail en présentiel

Des salariés plus vulnérables à cause du confinement

Nous sommes entrés dans un processus de déconfinement progressif dont la dernière étape est fixée à fin juin. Les traces de l’atteinte psychologique sont importantes. La dernière publication du baromètre T6 publié par Empreinte Humaine fait état d’une détresse psychologique pour 45% des salariés et d’un taux de dépression nécessitant un accompagnement de 36%. Dans un télégramme du 4 juin, le ministre de l’intérieur souligne aux préfets une flambée des violences, dont une hausse brutale le de 20 % (pendant les cinq premiers mois de 2021 par rapport à ceux de 2020) des violences intrafamiliales. Ces dégradations de la santé mentale sont inévitablement porteuses de conséquences préjudiciables qui vont affecter le fonctionnement des organisations de travail. Ce risque exige de prendre plusieurs décisions des gouvernances et des managers, dont la première sera d’éviter d’en faire le déni.

Restaurer confiance et plaisir au travail

Une partie de ce dispositif tiendra à la compensation des effets du confinement lui-même. Une population captive, en privation de liberté va développer différentes formes de psychopathologie et au retour à une vie « normale » installer socialement des cercles vicieux repérables dans les indicateurs de risques psychosociaux (montées des taux d’incidents-accidents, de l’absentéisme, du turnover…). Ces vulnérabilités peuvent s’atténuer et même disparaître, à condition qu’une attention particulière leur soit accordée. L’important sera ici de prendre, de manière individualisée, des mesures progressives favorisant le retour à l’activité en présentiel, sans brusquerie, avec patience et constance. Au niveau des équipes, il sera nécessaire d’ouvrir le dialogue pour installer des formes de travail hybride, d’aménager les conditions de travail du présentiel pour qu’elles procurent satisfactions et réassurances. Sur le fond de la réorganisation du travail, le développement de la compétence collective devra être favorisé. Cela pourra contribuer à restaurer ce qui aura été lésé des liens entre salariés à travers l’isolement, issu d’un télétravail généralisé et rendu obligatoire. Cela s’accompagnera de l’enrichissement des compétences managériales, notamment du côté de la capacité de régulation émotionnelle. La pratique du “petit chef” angoissé et hypercontrôleur représente l’antithèse de ce dont a besoin l’entreprise aujourd’hui.

Les conséquences de la mise en confinement par la peur 

Le traitement par la peur pour obtenir le respect des règles sanitaires imposées a produit un état de sidération collective par la mise en avant de la crainte de contracter le virus. Processus psychique qui laisse aujourd’hui des traces par l’influence persistante d’un schéma mental intégré, où l’autre est perçu comme dangereux. Le plus médiatisé des impacts se nomme syndrome de la cabane, qui se manifeste par la peur de sortir de son lieu d’enfermement. Pour réussir le déconfinement il faudrait dans ce cas subitement abandonner la peur instruite, formatée, pour sortir et aller travailler en toute quiétude, comme s’il ne s’était rien passé. Même si le psychisme humain possède quelque plasticité, Il ne peut pas être bousculé aussi rapidement dans des directions à 180° sans que cela entraîne des perturbations supplémentaires du point de vue psychologique. Une autre vulnérabilité se trouve activée par l’isolement, le syndrome de l’imposteur, où les salariés, privés de la validation relationnelle en viennent à douter en permanence de leurs compétences et de leurs réalisations personnelles. Pour lutter contre ces peurs, les managers se doivent de développer un comportement social empathique.

La qualité de vie : antidote à long terme 

La mise en place d’un dispositif de développement de la qualité de vie au travail contribuera à faire exister une autre vision du contrat entre l’économique et le social. L’entreprise a tout intérêt à développer à un niveau supérieur une communication respectueuse et coopérative ainsi qu’à promouvoir de manière participative une gestion des dysfonctionnements, que ceux-ci soient simplement organisationnels ou psychosociaux. La contribution d’un expert de ces thématiques constitue un soutien précieux pour aider salariés et encadrants à déminer les difficultés psychologiques qu’ils rencontrent pendant cette période de transition.

Hier, la notion de qualité de vie au travail, était mal perçue et mollement adoptée. Aujourd’hui, bien que toujours complexe à mettre en œuvre, les entreprises se doivent de prendre conscience les besoins des salariés pour améliorer leur qualité de  vie au travail. Au risque de faire fuir leurs meilleurs talents, il incombe aux entreprises à travers le dialogue social de mettre en place un réel plan d’amélioration.

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